Les COOs doivent repenser les workflows de bout en bout plutôt que de se contenter d’automatiser des tâches existantes pour tirer pleinement parti de l’IA agentique. Déployer des agents d’IA dans des rôles et des processus sans redessiner le travail lui-même risque de ne pas produire les bénéfices attendus : la transformation exige un passage d’une logique de tâches figées à une collaboration fluide entre humains et agents.
Organiser le travail avec l’IA agentique
Aborder la transformation des processus comme un défi de refonte plutôt que comme un simple exercice d’optimisation implique de reconstruire les modèles opérationnels afin que humains et agents exploitent chacun leurs forces, avec des mesures d’imputabilité claires intégrées à chaque étape. Alessio Marras, cofondateur et head of organization pour AideXa, une banque numérique italienne au service des petites et moyennes entreprises, explique : « Nous développons une stratégie plus large. Elle repose sur une vision claire de l’endroit et des modalités d’utilisation des agents d’IA, puis sur leur déploiement progressif. Le défi, c’est la coordination – passer d’un cas d’usage à plusieurs agents orchestrés exige une vue de bout en bout. Des agents très efficaces sur des cas isolés peuvent devenir beaucoup plus difficiles à coordonner et à gouverner lorsqu’ils opèrent au sein d’un système orchestré. C’est pourquoi nous surveillons en continu les résultats et restons prêts à ajuster l’équilibre entre automatisation et supervision humaine au fil de l’évolution des processus. »
L’IA peut réduire le temps consacré par les employés aux tâches d’exécution, d’analyse et aux routines, leur permettant de se concentrer davantage sur des priorités stratégiques et créatrices de valeur. À court terme toutefois, les organisations peuvent rencontrer des difficultés pour développer l’expertise interne nécessaire au déploiement à grande échelle des systèmes agentiques. Des employés qui ont travaillé aux côtés d’équipes externes pourront nécessiter une montée en compétences pour opérer efficacement dans un environnement basé sur des agents.
Les COOs et autres dirigeants devront gérer attentivement l’imputabilité, le risque et la performance : établir des garde-fous prenant en compte les systèmes multi-agents et la relation dynamique entre humains et machines. À mesure que les réseaux d’agents se développent, la complexité de leur coordination — entre unités métiers, systèmes et points de décision — peut croître rapidement. Les COOs devront définir comment le travail doit circuler entre humains et agents, où placer les points d’escalade, comment surveiller la performance à l’échelle du système plutôt que cas par cas, et comment maintenir visibilité et contrôle à mesure que le réseau monte en échelle.
Ce sont ces couches d’orchestration — et la capacité à les concevoir et à les piloter — qui devraient distinguer les organisations capables de bâtir des capacités opérationnelles cohérentes à l’échelle de l’entreprise de celles qui ne parviennent qu’à déployer une série d’expérimentations isolées.
